Acompañar la continuidad de la empresa familiar
Uno de los desafíos más importantes que pueden encarar juntos los miembros de la familia.
Es sabido que la mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas argentinas está impregnada de un fuerte componente familiar.
Esto significa que tanto la propiedad como los principales puestos de trabajo se encuentran en manos de los miembros de una misma familia que, quieran o no (lo sepan o no) constituyen una familia empresaria marcada por vínculos que definen una identidad cultural y donde se recibe la influencia de emociones y formas de relacionamiento entre sus miembros, que suelen demandar una atención especial a la hora de garantizar la continuidad de la empresa a través de las sucesivas generaciones.
La empresa, como sus miembros, es una realidad viva que va cambiando a lo largo del tiempo por razones económicas, financieras y, siendo familiar, también por razones generacionales.
De ahí que la estructura jurídica y organizativa que le brindó su fundador, comience a ser ineficiente a medida que los nuevos integrantes de la familia (cada uno con sus propias personalidades, talentos y expectativas) se van incorporando a la vida empresarial.
Esto se debe a que la empresa creada por el fundador, manifiesta necesidades nuevas cuando se convierte en la empresa de padres e hijos o de hermanos y mucho más compleja se vuelve la cuestión si se omite tomar las medidas necesarias en esa etapa y se llega a una sociedad de primos con un estatuto societario obsoleto y con un organigrama no profesionalizado en el que no se atienda a las diferentes funciones de la empresa, a las necesidades y expectativas de los que se desempeñan en ella y a la definición de un liderazgo que permita sostener las riendas y pasar el mando de una generación a otra.
Cuando estas cuestiones no se atienden, las posibilidades de conflictos aumentan al ritmo en que se complica la comunicación porque los malos entendidos se hacen presentes con lo que se afecta no sólo la relación entre los sujetos involucrados, sino también con el resto del personal de la empresa y con los demás integrantes de la familia no sólo consanguínea sino también política.
Por eso es importante que los integrantes de la familia empresaria adviertan a tiempo los requerimientos tanto de la empresa como de la familia y encaren preventivamente una labor de profesionalización donde se organicen, a través de reglas claras y consensuadas, los aspectos de gestión, financiamiento, recursos humanos, relacionamiento laboral, producción, marketing, comercialización, motivación al espíritu emprendedor, etc. con criterios compatibles con la planificación de los aspectos sucesorios tanto patrimoniales que afectan a la familia como de administración de la empresa.
Ninguna de esas tareas es fácil para el empresario e intentar encararlas todas juntas puede resultar un desafío complejo.
Por eso solemos aconsejar que el proceso se inicie con la definición de la visión y misión de la empresa y a partir de allí, el organigrama de trabajo. De ese modo quedará planteada una de las cuestiones que más aqueja a la familia empresaria: quiénes trabajarán en la empresa y quiénes no, cuáles serán las funciones asignadas a cada uno y en consecuencia, sus responsabilidades y lo más sensible: la remuneración de cada uno.
Una vez planteadas estas (y otras cuestiones iniciales propias y particulares de cada familia empresaria) podrán echarse las bases para acompañar ese proceso con una planificación coherente de cuestiones familiares y en particular, de la sucesión en la propiedad, tanto de la empresa (que suele ser el bien de más valor que el fundador va a dejar a sus sucesores), como de los demás bienes que componen su patrimonio.
Todo ello, teniendo como premisa garantizar la continuidad de la empresa y la armonía de los vínculos entre sus miembros.
Se trata de un gran desafío. Quizás uno de los más importantes desafíos que puedan encarar juntos los miembros de la familia. Para ello es fundamental emplear herramientas de comunicación y negociación adecuadas, apoyarse en conocimientos jurídicos, financieros y de gestión sólidos y a la medida de las necesidades de cada empresa porque si sobredimensionamos las herramientas (o soslayamos aspectos importantes) posiblemente no lleguemos a buen puerto.